世界上最成功的50种推销本领（摘录）
著编/方军
2002年5月第1版
中国华侨出版社
01 航空怪杰 卡尔·艾卡恩
作为美国排行第三的全国性航空公司的环球公司，自1978年以后，由于航空运输业不景气，加上自身管理不善，该公司的损失严重。
作为一个有名气的袭击者，卡尔·艾卡恩看中了环球。1984年9月，他就很有先见之明地购进了第一笔环球公司的股票，作好了把环球航空公司一口吃掉的准备。 在位于美洲大街的总部，艾卡恩和他的得力助手阿尔·肯斯雷花了好几个星期来解剖他们的“猎物”。 1985年4月29日，艾卡恩拥有的股份超过了猎物资本的5%，5月9日，他必须公开亮相了。他在交易所经过冲刺以后，艾卡尔一下拥有了环球航空公司20%的股份！
环球公司的负责人力图使艾卡恩放弃吃掉环球公司的企图。艾卡恩却不想放弃环球公司这个已经落在自己视野里的猎物。 公司的董事们终于动摇了。他们知道环球公司已经难以保住，最好的办法还是把它卖掉省事。
得克萨斯航空公司的董事长兼总经理弗朗克·洛伦佐对环球确实很感兴趣。 弗朗克善于利用社会关系，曾经有一次把大陆公司的工会弄得十分悲惨。所以对于选择这样的一个买主，至少对于环球公司的飞行员来说是不能放心的。他们觉得德克萨斯航空公司的老板是个专能破坏罢工，言而无信的家伙，他会毫不犹豫就把工会的人拖到法庭吃官司的老板，与其把环球公司卖给弗朗克，还不如把它卖给卡尔！
这样，环球公司内部就产生于意见分歧，至少飞行员工会的人是不会赞成与狡诈的弗朗克作交易的。 1985年6月12日，弗朗克和艾卡恩的班子聚集在花园街的一幢在楼里，就艾卡恩的退出进行谈判。 协议告吹。弗朗克已经拒绝了谈判代表们辛辛苦苦达成的协议。 另一边环球公司的董事们却同德克萨斯空公司的董事长兼总经理达成了协议。但是，却使飞行员工会的代表大为恼火。
飞行员们的独立意志使得艾卡恩看到自己成功的曙光。他开始运用自己的才能，选择了各个击破的战略战术。 艾卡恩成功地说服了飞行员工会的代表们接受他的建议；如果艾卡恩买下环球公司，飞行员放弃他们20%的工资。作为补偿，艾卡恩保证竭尽全力与弗朗克抬价竞争，保持环球公司的完整性。 1985年8月5日，艾卡恩与环球公司的飞行员工会与机械师工会达成了一项一揽子协议。机械师工会签字画押，而飞行员工会代表则放弃他们工资的26%。 他立即在交易所发起了攻势。1985年8月5日，他在交易所将 购环球公司的出价提为每股24美元，比弗朗克高出1美元。同时他还向环球公司宣布了与工会达成的协议。 此时与两个月前的情况完全不同，艾卡恩与弗朗克的地位颠倒过来了。艾卡恩的代表紧张地开始了让弗朗克退出角逐的谈判。
现在卡尔·艾卡恩成了环球公司的董事长兼总经理，他必须为使这个陷于困境的航空公司起死回生，走出险境。 1985年12月罗马的枪杀事件及其他恐怖主义活动，使飞越大西洋航班的订座骤然下降，而这原是艾卡恩唯一指望赚钱的财路。飞行员与机械师拒绝作出新的让步，与空姐工会也难以达成减薪协议。 好在艾卡恩是有能力有魄力的。他撤换了几乎所有的环球公司负责人，以避免官僚主义盛行，又把航空公司一切能抵押的都找押出去以换回周转资金。他还毫不犹豫地粉碎了一场由空姐发起的使所有飞机瘫痪在地面上的罢工，重新招募并训练了1500名新空姐，工资比原先的空姐低三倍。 一年以后，艾卡恩证明了他作为一个雇主的才能，艾卡恩动美洲航空公司的脑筋。从1986年秋天起，他便开始追逐一个新的猎物，一个货真价实的庞然大物——US钢铁厂。这是一家由于在石油多种经营方面误入岐途的美国最大的冶金企业。 艾卡恩从1986年6月开始积累股票到10月时，已经拥有“靶子”企业9.8%的股票，到了1986年10月7日，他宣布一项金额为79.8亿美元的标购计划。
05 剃刀大王——从吉利到靳克勒
1895年夏季，身为推销商的吉利先生在一家旅馆里，早晨起来把剃刀磨了磨，谁知剃刀还是刮不动胡子。 据他自述：“当我瞪视着剃刀的刀刃时，我的眼睛忽然像构巢的小鸟一般发出光辉，心中映出用刀片取代剃刀的构想。”
1901年秋，吉利可以生产新刀片了，在几位投资者的支持下，他在波士顿大西洋街424号一家鱼铺的阁楼里创办了“美国安全剃刀片公司”。
要使刀片商品化却困难重重， 1903年仅仅卖出168片刀片和51把剃刀；第二年售出刀片123，648片、剃刀90，844把。一年之间销售率增加1，700倍，其增长率的确令人叹为观止。吉利说：“成功的是专利权和推销方法，靠的是强大的广告攻势。我们必须不断地攻击，凭借武器把竞争者逼退，我们的武器就是广告。” 1962年的美国市场，吉利公司单刃刀片的占有率是70%；两刃刀片占有率是90%。 当年财富杂志上所列500家大厂的名次，吉利的营业额虽然仅列第191名，但利润率却是第4位，而本身资本的利润率则保持第一名。 吉利公司因此而有点得意忘形，但它也有遭遇滑铁卢的那一天，那是英国威尔逊·苏洛公司，用所谓“不锈钢刀片”公然向它挑战。 事到如今，吉利公司只得急起直追。在1963年9月向市场推出不锈钢刀片，吉利公司反击的攻势是十分猛烈的。首先，它提出“银色吉利刀片”，并在1965年未，推出更富耐久性的“超级不锈钢”。这时，吉利公司投在广告方面的费用，据说和威尔金逊公司的含税利润相等，这可以说是它保护王座的“反席卷作战”的开始。1965年的美国不锈钢刀片市场，吉利公司占有45%——50%。
该公司总经理靳勒对公司的利润98%来自刀片，越来越感到不安，因而急欲实施多角经营的战略。可由于大多数干部的反对，迟迟不能见诸实行。为此他认识到现在的组织存在着不少问题，必须加以改革。首先舍弃传统，增加新的董事，并设立董事退休制度。这么一来，董事的阵容年轻了。为提高工作效率，以副总经理为主的重要干部，不停地进入总经理室。至于业务方面，则由各事业部负全责。在靳克勒的掌握下，进行具体的转进策略，构成企业的经营多角化，扩大宣传和推销。首先，以高昂的代价购进杜尼家用品公司，又生产口红，并以Viv的牌子占据了消费市场，同时推出光洁专利刮脸膏。
时代的潮流促使男性用的化妆品的需要激增，并使得靳克勒的计划走向成功之路。在靳克勒指挥下的吉利公司，企业经营越来越多角化，其中有烫发机、吹风机、原子笔、高级香水和医药品等，种类繁多。这些产品分别归各个事业部门制作，并得到顺利的发展。
经过大起大落的吉利公司董事长靳克勒明白了一个道理：那就是不能固步自封，如果只是陶醉于美梦，是会被淘汰出局的。只有把自己逼上绝境，才是在市场竞争中取得胜利的惟一办法。
06金融杀手——索罗斯
索罗斯（George Soros）是一个职业投机者，他在1969年发起成立“量子基金（Quantum Fund）”，被公认为世界上业绩最佳的投资基金，已成为国际金融界中兴趣足轻重的巨头。索罗斯本人在1992年欧洲货币危机期间炒卖英镑一役中，一个月内净赚10亿美元，令他声名鹊起，成为国际炒界赫赫有名的“金融杀手”。他作风猛，又喜欢挑战中央银行，而且屡战屡胜，有“投机之神”之称。在今年席卷东南亚的货币危机中，马来西亚总理愤怒地指责索罗斯为幕后的“大黑手”，是“强盗”、“流氓”；而另一方面，作为美国第一慈善家的索罗斯则被美国《时代周刊》评选为1997年美国最有影响力的25位杰出人物之一，以捐赠善款闻名。
索罗斯1930年出生于匈牙利首都布达佩斯的一个犹太律师家庭中。1947年，索罗斯负笈英国，就读于伦敦经济学院国际金融系。从此他对证券投资产生了深厚兴趣。在此期间，他受教于有名的英国哲学家卡尔·波普。波普认为人对客观世界的认识，总是不完备的，任何科学理论都不是完全正确无讹的最后真理，只有不断剔除错误，才能更加迫近真实。同样，任何执政者制定的政策，不会永无谬误 ，只有允许人民批评，才能减少失误。开放社会就是一个允许批评、允许理性讨论的社会。索罗斯服膺波普的学说，将波普的《开放社会及其敌人》一书奉为圭臬。波普的学说对索罗斯的一生产生了巨大的影响。
1992年欧洲货币市场的波动为索罗斯出击提供了难得的良机。欧洲货币体系把欧共体国家的11种货币汇率联在一起，允许各国货币汇率在不超过2.75%的范围内上下浮动。1992年10月，英镑对马克汇率已降到下限。尽管英格兰银行和德国中央银行大量买进英镑，但未能挡住镑下滑趋势。当时英国经济很不景气，利率已高达15%，如以再提高利率来支撑币值，对英国经济则无异雪上加霜。于是英国要求德国降低马克利率，以减轻对英镑的压力。索罗斯敏锐地从中听出弦外之音，断定上德国央行将放弃对英镑的支持。他当机立断决定挟巨资出击英镑。他以量子基金会的10亿美元作担保，以5%的保证金方式贷出200亿美元的英镑大量卖空，换进马克。一大批国际投机商闻风而动，纷纷抛售英镑。英格兰银行终于招架不住，被迫宣布脱离欧洲汇率机制 ，让英镑自由浮动，大幅贬值。此时索罗斯以低价购进英镑还债。前后不过一个月，一进一出之间，净赚15亿美元。欧共体各国从声名大振，被称为“英格兰银行的克星”。从此，国际金融市场上的“索罗斯效应”，叫许多中央银行提凡吊胆，惴惴不安。
1994年底，墨西哥发生金融危机，索罗斯大肆抛售墨西哥比索，又大获其处。1997，索罗斯把目光移向东南亚，泰铢是他首先出击的目标。索罗斯在1997年初就看出泰铢高汇价难以持续，即将贬值。从当年2月份以来，索罗斯与一大批投机佬向泰铢发动进攻。他们先抛售价格已飚升离谱的泰国房地产股票，获得泰铢，再把泰铢换成美元，造成泰国市场美元短缺，泰铢汇价下跌。7月2日泰国政府不得不宣布泰铢与美元脱钩，泰铢贬值20%。泰国的金融危机迅即席卷东南亚，马来西亚林吉特、印尼盾、新加坡元都受到程度不同的冲击。汇率纷纷下降。索罗斯的量子基金会增长率从14%一跃而达27.1%，。其总资金在东南亚金融风暴前为150亿美元，风暴后为170亿美元。
金钱，对于索罗斯来说，其吸引力曾一度极为有限。
他并没有期望自己成为世界级的投资者，去赚大把大把的钞票。相反，他渴望自己成为一个哲人；并且时常感到在知识的王国中徜徉比做金融更惬意。
然而，他发现自己深具嫌争的天赋——并且是赚大钱。这一切似乎来得很容易。或许这就是为什么他感到被金钱所污染的原因。他不仅仅想积累财富，他想用自己的生命做更多的事情。
他认为自己是个哲学家，而不是一个金融家。他喜欢称自己为一个失败的哲学家，这是他早年曾想要实现，现在却已放弃的梦想。
12 香港船王——包玉刚
1918年11月16日，包玉刚出生，开始了他的人生旅程，经过中学生活之后，包玉刚在香港开始了创业。
在新中国刚刚成立时，包玉刚利用香港自由港的地位，为内地进口过钢材、棉花、医药等物资。对香港的环境有了较深刻的认识。他决心抛弃进口贸易，运用香港背靠大陆通航世界这一自由港的条件投身于海运业。
当时包兆龙先生正在从事房地产生意，认为香港的政治、经济地位相对稳定，经营地产业有大有希望，便劝包玉刚不要冒风险搞海运，还不如帮他搞地产。包玉刚认为房地产是死的，只能收租，没有雄厚的资金斗不过英国富商。办海运则是一项最好的投资，船是动产，处于运动之中，不受限制；而且航运业涉及到金融、经济、政治、工程技术，可以大做文章。他根据在进出口贸易中获得的信息，坚信海运业将会大发展。
但是，当时几乎全家都反对他的主张，因为包玉刚对航运业完全是外行，连船的左舷、右舷都分不清，“行船跑马三分险”，航运业的荣枯受多种因素的制约，稍有不慎即可能陷入破产的境地。但包玉刚的决心没有动摇，他以当时一般人所未能理解的战略眼光，看到航运业发展的光辉前景，他终于说服了父亲和家人。
1955年7月30日，“金安”号——环球航运集团的第一艘船只开始启航了。对包玉刚来说，这是一个难忘的时刻。
丛“金安”号启航之时起，包玉刚就注意经营管理，特别是成本管理和制度健全。一次“金安”号向公司呈报了一个购买一套新碗碟的帐单。船长解释说：原来的餐具太破旧，不便使用，所以全换成了新的。这件事给了包玉刚一个很大的教训。他做出决定，船上的开支必须由陆上公司里与这类开支无关的人员来审核。这种复查制，至今仍为环球公司所沿用，以培养职员节省开支的观念。
到了1975年，包玉刚是世界上拥有最多超级没轮的私人船主，载重量17.5万吨以上的油轮共53艘，其中正在建造中的18艘，加上干货船共达84艘，般队总值达十几亿美元。赢得了“东方奥纳西斯”的称号，登上了船王的宝座。
1980年3月，包玉刚的环境航运集团，香港汇丰银行、日本兴业银行与中国合资经营的国际联合船舶投资公司在百慕大注册，并在香港宣布成立。中国方面资金占45%，环球集团占35%，汇丰银行 兴业银行共占20%，由包玉刚任董事长。联合公司成立的消息使全国经济界、金融界、造船界颇受震动。
1980年9月12日，中国船舶工业公司为环球集团建造四艘散装货轮的合同，在不到一年的时间里，包玉刚就向中国购买了两艘2.7万吨货轮，四艘3.6万吨货轮，总值达一亿美元左右。包氏率先购买中国船舶的行动，犹如刮起一阵强劲的旋风，在世界航运界引起了强烈的反响，大大提高了中国船舶在世界市场的声誉。
包玉刚航运业突飞猛进的发展，同他高超的经营方针是分不开的。他的经营方针可以归纳为三条：（1）坚持低租金长期合同的稳定经营，尽量减少风险，尽力避免投机性业务。（2）严格遵守契约合同，严格船只的管理与保养制度极力保证船只安全，从而维护企业的良好信誉。（3）多方面打开相辅相成、互为因果的。
包玉刚认为，现代船只是通过精密的科学技术建造起来的，许多设备需要专门人才管理和操纵，如缺乏严格训练，一时疏忽，就会造成船毁人亡的事故，损失大量财产。即使不曾沉没，只要受创停用，租金收入为零，无租金收入的船舶的保险费不但不能减少反而增加，而保险赔偿费却相对降低。他物色了很有经验的船长负责船队安全工作，每条船都定期兴趣行安全事务会议，讨论、分析并纠正可能引发各种意外事故的种种隐患，不惜代价及时采取果断措施。包玉刚的环球集团还在香港开办了一所环球海员的训练学校，除设置必要的理论有实践课程外，特别重视有关安全的教育。
包玉刚在经营方面处处精打细算，不仅在创业之初就是在他获得巨大成功之后，莫不如此。与其他航运公司相比，环球航运集团有三项费用低：一是造船价低。由于造船量大，信用卓著，关系长久，船厂报给他的价格一般都比别人的低，付款条件好，特别是包玉刚大力扶持的船厂，给予他的条件都很优惠。二是保险费用低。这同他的船只有良好的保养措施，很少出事有关。一般保险费为运费的1%以上，而环球公司的保险费只有0.6%。并用环球公司还自办保险业务，在分保时也可汇贷款在美国年利率为20%，欧洲为18%，但包玉刚却能借到年率极低的贷款。这一切优惠条件的获得，无不同他执行长期稳定经营方针的良好声誉有关。
13 胸罩的天使——罗新撒尔
伊黛.罗新撒尔由于发明了胸罩，掀起了一场妇女解放运动，一跃而成为世界妇女服装业的泰斗。她所建立起来的少女公司几经坎坷，终于成为世界最大的妇女服装公司之一，在世界各地建有工厂，产品销售到全球100多个国家。伊黛出生在俄国的明斯克，童年时代来到了美国。一直到20岁的时候，才嫁给了她的俄国同乡罗新撒尔。他们靠做点小生意勉强维持生活。
伊黛很早就对服装设计非常感兴趣，还在新泽西州的时候，她就搞起了服装经营。后来，她又自己努力，学会了做各种服装。
到纽约后，伊黛与邓肯太太合伙开了一家小服装店。在20世纪初的美国，妇女依然受着束胸的压迫，人们普遍认为，妇女胸部只有像男孩那样平坦才算美，如果胸部高耸就会被认为是没有教养，是下等人。年轻的少女为了保持美的形象很早就得开始束胸。
邓肯太太的小女儿也长大成人，而且胸部特别丰满，束胸使她痛苦极了。邓肯太太只好求自己的合伙人伊黛帮忙。伊黛经过细心观察思考，终于想出了一个好的设计方案她用一副小型的胸兜代替了捆胸的束带，然后上衣胸前缝制两个口袋，用来掩饰乳房的高度。这种新式服装不仅使邓肯太太的女儿解脱了痛苦，而且还吸引了一大批顾客，小服装店门庭若市，伊黛发了一笔不小的财。偶而的成功使得伊黛更深一步地体会到束胸给妇女带来的痛苦，她想如果设计一种解除妇女痛苦的服装，肯定会受到妇女的欢迎。于是伊黛开始琢磨着设计一种更大胆、更符合女性的服装。由于受传统观念的束缚，害怕旧势力的谴责，伊黛没有敢在社会上大肆宣传。可是，第一批胸罩投入市场之后，很快更在社会上引起了轰动。
伊黛的成功在于她善于发现问题，敢于与各种困难挑战和大胆投资。她的思维决定了她事业的成功。
20 牛仔裤之父——施特劳斯
130多年前，当牛仔裤刚刚诞生时，谁也没有想到它会如此走红运。今天，牛仔裤已由最初的工作服发展为一种时髦服装在世界广泛流行。生产与销售牛裤的李维公司，在1984年已跨入世界十大企业之列，营业额达14亿美元。
牛仔裤的设计者李维·施特劳斯原籍德国，犹太人。当1850年美国西部出现淘金热时，年满20岁的他抱着碰到淘金好运的希望，抛弃他厌倦的家庭世袭式的文职工作来到旧金山。矿工们现在穿的裤子是用棉布做的，很快就磨破了，不结实。如用帆布来做，既结实不耐磨，定会大受欢迎。1853年，他便成立了李维·施特劳斯牛仔裤公司，并在旧金山开设了专门服装厂。大批量生产“淘金工装裤”，专以淘金者和西部牛仔为销售对象。
经过100多年的创业历程，李维公司不仅生产各式牛仔装，还兼营其他服装及靯帽，皮带、皮包等。40年代末销售额只有800万美元，而到1979年就增加到20亿美元。
在企业中实行“一视同仁，雇佣平等”的原则，规定凡是残疾人、黑人、少数民族和一些犯罪前科的人，不论男女，都可以成为李维公司招雇的对象。现在公司从业人员中有38%的职工就属于这类人员。而且，他们只要有才能，都有可能提升任职。有不少残疾人就担任了设计工厂主任或人事科长等职务。而李维·哈斯的儿子、孙子，虽然有哈佛商学院的毕业文凭和有着较全面的商业知识与经验，却不一定能担负要职。李维公司的这种用人策略，在西方经济界确属不多见。它被人们称为“李维企业精神”。这种“企业精神”，增加了凝聚力，而且吸引着越来越多的人才涌向李维公司。这不能不说是李维公司成功的一个重要因素。
25 索尼创始人——井深大
井深大是索尼公司的创始人之一，是一位杰出的实业家。他创造了使日本电子产业登上世界高峰的契机。井深大曾讲过这样一席话：“社会上有人说索尼之所以成绩卓著是因为我有先见之明，还有人说是因为我懂技术，其实这都说错了。索尼公司比其它公司先着手搞录音机和收音机，只是因为我一心想创造出便于日常使用的产品。我懂的技术并不多，所以只有靠大家一齐拼命干，没想到结果不错。”
井深大的生产经营信条是“领先一步，不断地制造其他公司所没有的新型消费产品”索尼公司的内部对井深大有这样一些评论：好奇心强，主观固执，性情急躁，用人狠，对部下要求严厉，即使对历尽艰辛]好不容易突破技术难关的也不予以表扬，而是将注意力立即转向下一个目标，对以前的成果不感兴趣。尽管如此，井深大身上仿佛有一种特殊的亲和力。因而索尼公司内部没有一人对其做法表示不满，他常常以自己与众不同的思想方法刺激部下，以其强烈的领导能力来吸引众人，从而创造一种人人都乐于与之共事的气氛。这样一来，在部下中自然而然会产生一种“我们要共同实现井深君理想”的情感。
今天，“技术革新万能”的时代已经过去，随之而来的是有效利用现成技术的时代。井深大认为让所有的人了解到这一点极为重要。“专家经营已经行不通了。即使没有熟练的技术，没有特别的才能，要能围绕着企业的发展方向聚集起各种各样的人才，推动生产发展的人，才适应现代的企业。今后如果不能成为这种类型经营管理者，就无法推动企业的发展。”
28 汽车大王——福特
1896年6月4日凌晨2点，亨利·福特第一辆汽车，安上了最后一颗铆钉。
1899年8月5日底特律汽车公司终于宣布诞生了。首批生产任务是于10月底前为邮局生产4辆收送货汽车。但是，福特失败了，当邮车的交货期限来临的时候，公司连一辆收货车也没有生产出来。1900年的11月，也就是底特律汽车公司成立一年之后，公司竟然倒闭了。福特深思熟虑，再一次确定自己事业发展的志向——研制轻型赛车。
福特——马柯姆森有限公司成立了，1902年11月鉴于底特律汽车公司的教训，福特认为，当前的公司成功之道必须走“代工”之路，直接向道奇兄弟机器制造厂订购车体骨架和引擎。在福特和工人们的心血和汗水的灌注下，终于诞生了该公司的第一辆汽车。福特把这辆汽车命名为A型车。这是一个有生命力、有前途与充满着希望和未来的名字，因为，它预示着公司将按照字母的顺序不断开发生产出更多更新型号的大众车。福特汽车公司在迅速成长，在飞速发展。1905年初，公司迁入宽敞的新总部。福特汽车公司平均一天生产25辆汽车，雇佣300人。福特汽车公司之所以在短期内能够迅速崛起，除了有着一流的设计人才外，销售经理库曾斯功不可没。他的最大功绩在于在全美建立了一个福特汽车代理人销售网络，这是他对公司取得成功所做的一项最伟大的贡献。
雄心勃勃的福特春风得意，又开始了向新的目标冲剌——开发价廉质高的T型车。
福特和他的攻关小组经过一年多呕心沥血，艰苦奋斗，在他步入45岁的1908年，称雄全球的T型汽车终于诞生了！T型车自1908年诞生，到1927年停产，共计生产了1500多万辆，在其生产的顶峰时期，T型车占领了世界68%的汽车市场，标志着福特的人生达到了辉煌时期。可以毫不夸张地说，T型汽车就像福特本人一样，几乎每一个零件都凝聚着天才的创造精神。而这些创造精神集中到一点，就是化复杂为简单，变笨重为轻捷。
1913年春，世界上第一条流装配线在福特汽车公司的海兰帕克厂的磁电机车间首先诞生了。在这里，福特的理想变成了现实。整个工厂顿时变成了一个隆隆作响的由传送带、装配线和装配支线组成的驯服的巨龙。
福特汽车公司1987年总营业额为716.43亿美元，利润达46.25亿美元，成为全世界创利最多的公司之一。
33 汽车业巨头——丰田佐吉
支撑着丰田市的丰田汽车业，在半个多世纪中，虽历经风雨，但经过几代人的不懈努力，在60年代，就已经成为雄居日本汽车业第一的头号企业。进入80年代，丰田每年出售汽车300多万辆，每年产值3.3兆亿日元以上，年利润接近3000亿日元，43年间出产的汽车累计已超过3000万辆。
1867年2月24日，丰田佐吉生于日本静冈县。1885年，即明治18年，日本政府颁布了“专利条例”。这消息传遍全国，也传到佐吉的耳中。从此，在佐吉的心灵深处萌生了当一名像爱迪生那样的大发明家的梦想，脑海时常涌进一个又一个的发明构想，佐吉又比又划，成了一个地地道道的发明迷。
经过5年多的反复实践，佐吉梦想成真。1891年5月，佐吉设计制造出“丰田式木制人力纺织”并获得国家专利。它和原来的纺织机相比，不仅产品匀整无疵点，而且提高工效。
丰田佐吉不仅具有发明家的天赋和创造力，而且积极参与实业活动。1910年，已是不惑之年的丰田佐吉，漂洋过海，赴欧美实地考察，欧美的先进技术使佐吉欣羡不已。当时，汽车工业在欧美蓬勃兴起。美国福特公司的T型汽车正风靡一时，独霸美国市场。日本国内一些有远见的商人，开始从欧美进口为数不多的各种型号的汽车，经营众所盼望的出租小汽车和公共汽车业务，并且取得了成功。具有企业家头脑的佐吉，敏锐地发现目标，发誓要制造出与美国媲美的轿车。
“生活要靠自己的双手，要靠自己的聪明才智”是他教育孩子的口头禅。长子喜一郎高中毕业后，佐吉又送他到东京大学工业部机械工程系深造。1933年，喜一郎把40CC强的小型发动机安装在自行车上进入了试制阶段。20年代初30年代末的世界经济危机后，1937年，日本发动了全面侵华战争，战争的齿轮，带动起战时工业的发日本经济也开始纳入战时轨道。
“汽车制造事业法”颁布不久，丰田、日产和稍手的五十铃公司，被日本政府批准为汽车制造公司。随之而来的大量军需订货，为丰田汽车公司创造了摆脱困境的良机。1945年，日本在走投无路的情况下，宣布无条件投降。作为战败国，日本由以美国为首的盟军托管。战时的畸形经济彻底崩溃，社会异常动荡，民不聊生，这对原本基础薄弱的日本汽车工业，更是雪上加霜。1950年6月，以美国为首的所谓联合国军悍然发动了侵朝战争。战争开始不久，丰田公司就从三次特别订货中获得了36亿日元的巨额订单，另加日本警备队的10亿日元的订单，先后共计46亿日元，这笔巨额订货，不仅使丰田真正摆脱了危机，而且从此蒸蒸日上。
汽车工业是一种大型综合性产业，一部汽车需要2万个零部件，所以考虑到各厂产品的运输问题，自然是工厂越集中，收益越大。同时，也便于公司最高的经营管理，发挥总公司的领导作用。由于丰田公司与丰田市有着良好的关系，这当然与丰田市每年从丰田公司获得巨额的财团法人税分不开，因此丰田公司在需要新的用地时，总能得到方便与照顾。丰田的10大工厂，全部集中在丰田市，据说乘车去任何一个工厂，路程都不超过30分钟。除了丰田公司的企业以外，丰田市周围还众星拱月般散落着100多家丰田集团的专业协作厂。像丰田这样100多个专业协作厂都高度集中的集团构成方式，在世界著名汽车公司中是非常罕见。美国的通用、福特、克莱斯勒以及日本的日产，他们的生产基地都很分散，生产布局比起丰田都差许多。丰田的企业高度密集型产区结构和布局方式，给丰田带来的优势和收益是显而易见的。
35 经营之神——松下幸之助
1894年11月27日，松下幸之助出生了，是他把一个三人的小作坊奇迹般地经营成了一个产品无处不在的庞大的松下帝国。他被人们称为日本的“经营之神”，松下幸之助22岁的时候，他辞去了月薪20日元工资的大阪电灯公司检查员的职务，开始独立经营。其直接动机是想让他从在职时就致力改良的电灯插座问世。
独立创业的第一步就受到挫折，幸之助只要愿意的话，他还可以再回到大阪电灯公司，靠领取工资生活，但决不再走这条路了。
川北电气电风扇工厂制造的陶器电风扇的底盘，想试用熬炼物制造。从川北电气承接这笔交易的批发商想起了拿新式插座来推销的幸之助。
为了掌握熬炼物的技术，幸之助经受了别人不能了解的辛劳。总算掌握了制作方法。制造熬炼物成功了。得到了160元钱的收入。这是这个日后成为电器之王的第一次得到80元钱的利润。在他手里，他第一次深深地感到了这钱的份量。
松下幼小学徒，养成了独立的意识、顽强的性格，正如他自己所说，这对他日后创业过程中克服困难、战胜艰辛有很大的影响。
松下在脚跳车行学徒时，最初的工作是打扫卫生，整理店里的商品，擦净新车的灰尘。松下不太喜欢干这些活。但很快就有喜欢的活干——老板让他跟师傅见习修脚踏车。后来他有从事电气事业的意念，所以就到电灯公司去当学徒，由于不断地磨练，而使他成为一名能独撑大局的电气工程人员。
当我们在独立的意识、顽强的性格两方面开始观察松下的经营之道时，可以得出这样一结论：真正的经营者，都是敢于自己拯救自己的人。
看一下从创业开始在松下制造所造出的产品就知道，都是一些完全追求生活上实用的产品。
1927年4月，作为炮弹型电池式电灯的改进型电灯，同时也是第一种使用后来使松下产品弛名天下National（国家）商标的产品的方形电灯问世，这是一种便携式光源。
免费向市场提供实物宣传用灯，如不配好电池，作宣传夸耀产品的性能是不行的，但单是电池费一项，松下的负担是相当大的。他去东京直接和冈田经理谈判：我们就是这种情况，你们是否也能免费提供一万一个干电池呢？说是让你免费提供，实际是这样，现在是4月，我相信今年年内可卖掉20万个方型电灯，也就是你的电池也可卖掉20万个。能达成这个约定，作为奖励，请在20万里头拿出一万个来，折价卖给我。而我现在就想拿到手，免费撒出去。
对幸之助的突然到来和请求感到惊讶的冈田经理听了这一番话，脸上浮现出喜悦。他叫道：“松下先生，你真伟大！当场接受之助的条件。”
然而，一万个的1/10还没撒完，订货就蜂拥而来，进入实际买卖阶段，真令人喜出望外。年底一合计，从冈田购进的干电池远远突破约定的20万，达到47万个之多。
绝对不可轻言放弃。松下说：“现百想起来，任何事情都一样，很难按照计划获得成功。俗话说：“忍耐吧！忍耐吧！”如果一个人做事能坚持到底，即便原来的计划不成功，周围形势的改变，也许会出现另一条活路，也许和最初的计划相差很多，仍然可以达到成功的目的。”
松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行戏称为“模仿公司”，松下一笑置之，并不理会。
在一般意义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器多属创新模仿之列。与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和30年代获得全国评比第一名的“三球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器腾飞发展的历史，使松下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不多。1960年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。
松下是在1963年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱。他在公司会议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。50年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。松下成功个性有三：（1）一个理想主义者。（2）是一个道德主义者。（3）是一个天宿命论者。松下对命运笃信不移，但他绝不是听天由命的悲观主义者。既然人可以支配成功要素的百分之十，就要万分珍惜这百之十，松下说：“要学会忍耐，忍耐到底，就会等到时来运转”。
松下幸之助作为经营者的非凡之处，是向劳动者赐予“理想”。通过这一做法，改变人仅为面包而工作的这一通常的想法，在扎根生存的本质的深处，唤起从事生产的人的荣誉与喜悦，把它作为走向成功创造的能源组织起来。
43 快餐大王——克罗克
克罗克为他的麦克唐纳快餐连锁店提出了一句非常有名、非常响亮的口号，叫作Q、S、C（Quality、Service、Cleanness），意思是“质量上乘、服务周到、清新整洁”。这是麦克唐纳快餐店长期以来一直立于不败之地的奥秘所在，人称“麦克唐纳精神”。这三项标准一直被奉为麦克唐纳快餐店的信条，每一连锁店必须准确无误地执行。
克罗克深深懂得了这样一个道理：消费者都是在一定的历史条件下，一定的社会环境中生活的。因此，只要做到“顾客第一”，财富就会像密西西比河水，源源不断地涌来。
为了保证他制定的三条经营方针不流于形式，克罗克除了精于运筹和以身作则外，他的治店作风也是非常严谨。他对事业从不抱侥幸心理。在创业之初，为了寻找开设分店的理想地址，他不惜乘坐飞机在一些城市的上空飞来飞去观察地形和交通状况，进行反复的对照比较。平时，他常常派出人员到各地进行突击式的查访，一旦发现问题，立即纠正，并对出事的店员进行严厉的惩治。这一切都有效地保证了麦克唐纳汉堡包在市场上长期立于不败之地。
49 华人首富——李嘉诚
李嘉诚，1928年7月29日（农历6月13日）出生于广东省潮州市的一个书香世家。12岁时，因潮州沦陷，为躲避战乱，随父母逃到香港。辍学后，李嘉诚先是在钟表公司当跑堂，两年后经人介绍进入当进尚属新兴产业的塑胶厂担任推销员。那时李嘉诚在五金厂主要是负责镀锌铁桶的推销。
他首先分析，酒楼旅店是“吃货”大户，他就集中精力对这些保垒攻坚。当时推销员到酒楼旅店直接推销的不多。一来直销价格可比酒楼旅店到市场买要便宜，二来送货不门节省了客户的时间和精力。因此，李嘉诚这一招轻而易举的获得了成功。
此外，李嘉诚对家庭散户又作了研究。他发现，当时高级住宅区的家庭大多使用铝桶。于是，他就把目标瞄准中下层居民区。
一日，李嘉诚看见几个老太太围坐在居民区的骑楼下择菜聊天，突觉茅塞顿开，随即心生一计。于是，李嘉诚专找老太太卖桶。李嘉诚心里这样盘算，只要卖动了一只，就等于卖掉了一批。因为老太太都不上班。闲居在家，喜欢串门唠叨，自然而然就成了他的义务推销员。李嘉诚这一招果然又大获成功。
一次推销遭遇战的落败，使李嘉诚看到了镀锌铁桶的穷途末路以及塑胶制品的蒸蒸日上。推销铁桶的李嘉诚与推销塑胶桶的塑胶公司老板在酒店不期而遇。李嘉诚使出浑身解数投入争夺，但塑胶桶轻而易举就获胜了。
李嘉诚不轻易言败，但这一次他感到是彻底地失败，而且败得毫无还手之力。李嘉诚清醒地认识到，这次遭遇战败的不是他李嘉诚，而是镀锌铁铁桶。
塑胶工业在40年代中叶兴起于欧美发达国家，就全球而言，当时都属于新兴的产业。李嘉诚分析其特性，塑胶制品易成型、质量轻、色彩丰富、美观适用，还是本质和金属制品的替代物，发展潜质巨大。李嘉诚着手调查价格行情时发现，塑胶制品以其昂贵的价格作为富人阶层的奢侈品只是极短的时间，塑胶制品的价格一直在大幅度下跌。一来价廉，二来物美。有这两条，塑胶制品大行其市势在必然。
这一高瞻远瞩的眼光，奠定了李嘉诚成为全世界“塑胶大王”的基石。李嘉嘉经商，信奉稳中求进，因此善于观察市场，通过高人一筹的策略，获得胜率。香港注册的公司在伦敦上市并不稀奇。令人瞩目的是长实首开香港股票在加拿大挂牌买卖之先河。1974年6月，在加拿大帝国商业银行的促成下，加拿大政府批准长江实业的上市申请，长实股票在温哥华证券交易所发售。
1973年3月9日，恒生指数飚升到1774.96的历史高峰，一年间，升幅5.3倍。甫入股市的李嘉诚丝毫不为炒股的暴利所动，他深知证券市场变幻急速且无常，他坚持稳健发展的原则，显出了高人一筹的心理素质。果然物极必反。在纷乱的股票狂潮中，一些不法之徒伪造股票，混入股市。东窗事发，触发股民抛售，股市一泻千里，大熊出笼。
1985年，李嘉诚透过和黄，收购了置地所控的港灯。计划利用港灯位于港岛南岸的鸭利洲发电厂现址开展地产，与电厂相连的有蚬壳石油公司油库，蚬壳另有一座油库在新界观塘茶果岭。李嘉诚开始了一连串复杂的迁址换地计划。