世界上最成功的50条管理经验(摘录)
著编/方军
版次/2002年5月第1版
中国华侨出版社
01电脑直销天王——迈克尔·戴尔
1983年，戴尔进入德州大学学习生物学。大学新生活没能削弱他对商业的浓厚兴趣，不久，他在计算机市场上找到了一个看似不起眼的商业机会。
他发现，一方面本地一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。
于是，戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再在机器上增加一些特性，如更多的内存和磁盘驱动器。然后在当在报纸上登出很小的，只有一页纸的广告，以低于零售价10%~15%的价格出售这些计算机。
后来，戴尔曾回忆说：“由于批发商的商价与用户得到的服务有差距，这给我做直销创造了机会。”
后来他创立的戴尔计算机公司在全球许多国家一直以直销方式出售计算机，成为戴尔电脑公司不同于其他公司的最大特点。
今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，在它1988年崭露头角时，其年销售点额仅为1.59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54%，戴尔公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。
公司经营的核心：流动性、利润
11拿着一把锋利的“手术刀”，微软奇才——保罗·艾伦
保罗·艾伦生于1953年。父亲在华盛顿大学图书馆当过20多年的助理管理员，因此他从小博览群书。1968年与盖茨在湖滨中学相遇时，比盖茨年长两岁的艾伦以其丰富的知识折服了盖茨，而盖茨的的计算机天分，又使艾伦倾慕不已。
保罗·艾伦与盖茨既有惊人的相似又能与盖茨互补而使二人形成近乎完美的梦幻组合。
艾伦的策划往往非常独到，超出一般的设想，从而对微软的发展起决定性作用。1975年微软公司创立之初，已有好多公司实力相当强大，像IBM、DEC、还有苹果计算机公司，都把生产力集中到硬件上，盖茨原先想既生产硬件又生产软件，然而保罗·艾伦却以极其非凡的洞察力观察到计算机工业中真正的摇钱树在软件中。微处理器的能力每两年就翻一番，在一定意义上说来你可以把计算机能力想象成几乎是免费的，这样你就该问问自己了，为什么要掺和进制造几乎是免费的东西的生意中去呢？什么是稀缺资源？是什么限制了对无限制计算机能力的利用？软件。
说来轻巧，做起来可真不容易，好多事情往往就这样让人觉得遗憾。编写一套操作系统可能要花一年以上的时间，但是IBM在几个月这内就要一套。等到艾伦在西雅图的电脑圈里听到风声，知道有一套圈内人自编的叫作QDOS的操作系统后，问题很快就解决了。
微软最后付了大约7.5万美元买下这套系统。IBM却因为没有足够长远的眼光，而放弃了这次绝好机会，就是这套后来被称为磁盘操作系统（DOS）的软件，让微软从当时一家不值几文的小公司而变成现在市场价值270亿美元的超级公司，也让比尔盖茨成了全世界最富有的人。
但是庞大的IBM没有抓住机会，而让微软拥有和设定标准，使自己在电脑工业中处于极其不利的地位。IBM的错误决定使用自己在若干年以后和微软件发生冲突，被迫花费几十亿美元，设法取回当时微软只花7.5美元买来的标准。IBM当初有34万员工，资产270亿美元，销售额260亿美元，而微软开始和IBM打交道时，除了32名员工外，几乎没有什么别的东西。但是IBM还是一路败落下去。
当时，艾伦可能比盖茨更清楚敏锐地看到未来。艾伦比盖茨更急于开办自己的计算机公司。而盖茨始终担心荒废学业，让父母提忧。后来盖茨回忆说：“保罗看见技术条件已经成熟。他老是说，再不干就迟了，我们将遗憾终生。”1974年12月，艾伦看到新出的《大众电子》，封面上是世界第一台微机AL——tair800。他拿着杂志，赶紧跑去找盖茨，成功地说服了盖茨少打一些牌，而干点正经事。随后的8周内，两人没日没夜地为8080芯片开发高级计算机语言一33，很快一炮走红。
1975年，两人创办微软，在最初的协定中，盖茨占60%的股份，艾伦占40%，因为盖茨在33语言的最初开发中贡献更多。艾伦也认可这点，不久，比例进一步设整为64：36。当时公司有4个小伙子，除艾伦外，其化3人假期一到就得回学校，艾伦是身兼两职。第一年公司收入10万美元。于是艾伦辞了职，不久（1977年1月）盖茨也正式退学。这时两人便全力以赴，开动微软。
微软靠33起家，靠购买的DOS发家，靠Windows暴富，一举成为今日计算机业的霸主，艾伦享受不到荣耀，但却享受到了源源不断的财富，也开始了他投资生涯。
12电子商务之父——杰夫·贝佐斯
杰夫·贝佐斯出身于一个移民美国的古巴裔人家庭。
1986年，贝佐斯从普林斯顿大学毕业，1988年进入位于纽约的“信孚银行”（BankersTrustCompany），主要工作是研究开发电脑系统。短短两年之内，贝佐斯就成为该公司最年轻的副总裁。从1990年到1994年，贝佐斯协助一家华尔街顶尖的公司——D.E.Shaw and Co.，建立定量分析的风险基金，表现同样优异的贝佐斯在1992年又成为该公司最年轻的副总裁。
但他在1994年年中却突然决定放弃怡然自得、游刃有余的工作，离开华尔街，而以企业家作为自己的另一奋斗目标。
为了创立公司，为了力求生存，他一个电话接着一个电话打给亲朋好友，筹措创业资金，克勤克俭的他基至用门板当办公室里的书桌。这家公司成立至今刚满4年，4年里，他广纳贤才；他御驾亲征；他连败强敌。最值得大书特书的战役，是这家仅有4年历史的公司击败创立125年，并有一千多家连锁店的业界霸主——巴诺书店。
贝佐斯创建的亚马逊书店，是有史以来改变书市最大的一个因素。贝佐斯在29岁时，无意中发现一项改变了他一生的惊人数据，也是有史以来改变书市重要的一个数字，这项惊人的数据是——互联网的成长速率每年高达2300%（据1994年的网页浏览人数成人的数据统计），这一数据激活了贝佐斯利用互联网创立网络书店的宏伟计划。一个新世纪的创业史话由此演泽得惊世骇俗。
挑选书籍作为主要商品的理由在于，一般的传统书店不可以有太多的书种可以销售，但是，网络书店就不同了。目前亚马逊网络书店销售的品种高达470万件之多。
1997年3月，贝佐成功使亚马逊网络书店上市。7个月后，股价飙涨三倍，公司市值预估超过14亿美元，员工人数614名，自此，经营最热门的网络书店成了贝佐斯的成名事业。
贝佐斯成名于书店，也许有人会好奇他是不是一位爱读书的人呢？又或者，书对贝佐斯而言，只是单纯的生意工具？贝佐斯的说法是：“我在偶然间成为一个读者以及爱书人，那恰好与我的工作一致。如果当初分析的结果为独木舟是网站上销售最佳的产品的话，我们也会卖独木舟，即便我人生中从未有划独木舟的经验。”
之所以选择书籍为创业商品的首要原因是调查结果的显示。相信数据的贝佐斯，在选择销售的产品时即曾进行调查，发现适合在网销售商品中，书籍市场的潜力最大。贝佐斯自认持非常严谨的态度研究市场，他列出网络上销售力最佳的前20名产品，然后钻研其中前5名，他在研究后列出了销售商品的潜力排序，书籍正是高居潜力排行的宝座，其余则是音乐、录像带、电脑硬件、电脑软件等。
再继续深入分析书籍的优势，即可发现网络上可销售的书籍数量，不管是不是绝版书籍，都比传统书店架上所能陈列的数量要多得太多了。
选择书的第二个原因是书市不像贝佐斯的第二选择——音乐市场一样遭到六家大型经销业者的垄断。
拥有125年历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。一方面，该公司可以说是输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马逊那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业游戏规则。而上网之后，又欠缺建立网站与家户直接连接的能力，使得亚马逊在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。
贝佐斯的回答，足以说明亚马逊的竞争实力。若以四个字涵盖其精神：就是新、速、实、简。
第一，新：服务功能随着科技进步。亚马逊公司一年增加10亿美元的收入，这样的脚步仍进追不上广告营销、技术设备的升级，以及海外护展计划所需的投资。这清楚说明了一项事实，就是技术设备的升级是亚马逊公司营运重心之一。
贝佐斯将亚逊书店定位为高科技产业，而不是流通业。因此传统书店靠的是门市的店员，但是在他的公司里，最多的却是软件工程师。贝佐斯非常自豪于该公司的软件程序，这也就是为什么美国虽然在短短几年当中冒出了一千多家网络书店，甚至连传统书店的领先业者都涉足线上交易，但贝佐斯仍一马当先的原因，因为该公司的技术软件不断开发研新，想要抄袭可是难以加难。
第二，速：信誉来自于流程的速度。我们可以从两方面看出亚马逊书店强调快速的特性。其一是搜寻时的快速。亚马逊使用的是内存500MBRAM的64位Alpha，因此功能极为便利与快速。另外，除了搜寻选项之外，顾客也可同时浏览23种不同的主题。
在节省了上网的时间，增加搜寻速度后，网络书店虽然没有传统书店的现场感，但是货比三家的机会却可更办容易。
其二是送货时间的快速。
台湾商务印书馆的总经理郝明义先生，曾提过自己向亚马逊购书的经历。有一天深夜，他在亚马逊网络书店漫游，一路逛下来共订购了67本新书，选完后已经凌晨三点多了，于是就睡觉了。接近中午时，忽然亚马逊书店的电子邮件传进来，上面写着，该公司已经寄出阁下订购的38本书，其余的也将尽快送来。
亚马逊快捷的送货时间，是其广受好评的重要原因。亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式：找到订货商品的时间+装运时间等于所需的送货时间。
第三，实：实惠的折扣价格。亚马逊曾经自称是举世最大的折扣业者，有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。的确，少了中间商抽成，促使亚马逊销售的书籍或其他商品的确价格平实许多。事实上后来亚马逊书店的说法是，该公司已经有超过40万件以上的商品，包括书籍、音乐制品，以及影音光碟，可以省下高达40%的价格。而且，所有的精装书享有30%的折扣，所有的平装书也享有20%的优惠。
而在音乐制品方面，CD最多可以省下40%，而亚马逊推出的前100畅销CD，则最多可以省下30%的价格，至于录像机或影音光碟则可省下一半的金额。提供实惠的商品是贝佐斯坚定的信念，他曾经表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分的网络企业失败的原因，都在于错估了价值的定理。”
媒体问过贝佐斯：一家公司要如何在网络上攫取最大的市场？贝佐斯回答：“在网络上‘价格’必须要有竞争力，值得庆辛的是，网络商业街相较于传统商业，是属于规模化商业，重要的特征是高额的固定成本以及低度的可变动成本。”以实惠价格建立竞争力，并回馈顾客，始终是贝佐斯的重要经营策略。
第四，简：“一点就通”功能服务。一点就通（one—clck）设计，只要任何人在亚马逊网络书店买过一次商品，亚马逊就会记住购物者的相关资料，下回再购买时，只需鼠标一下欲购之物，网络系统就会帮你完成之后的手续，包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。简单的设计当然造成了消费的便利。间接刺激业绩的增进。
基本上，亚马逊的竞争策略，其实都可以简化成“新、速、实、简”四大主轴。这四点恰好也与亚马逊公司的价值主张相同，只要这四点能不能断创新与进步，亚马逊也就拥有了极佳的竞争优势。如果对照贝佐斯心中自认为竞争优势，也就更能彰显亚马逊到底赢在哪里。
在另一个场合中，贝佐斯又再度提到亚马逊的优势所在。他以“选取服务、易于使用，以及便利”作为回答媒体的问题——“能否举出三个贵公司优于地手的竞争优势？”他强调我们有“提供客户选项、易于使用以及方便”的优势。我们也是网络上最具权威的书籍来源，未来公司也将继续努力使客户找书，或是替书找买主，都能更容易。公司将重心放在提供顾客最佳消费经验的技术与服务上。而贝佐斯也成功地利用了极低的营运成本，以及科技的协助来建立与消费者的互动的事实。亚马逊在贝佐斯成功的经营下，已经成为购书以及阅读书籍评论的最佳品牌代言人了。
14天才的投资大师——沃伦·巴菲特
作为伯克希尔·哈撒韦公司董事长兼总裁，当代最大的股市投资者，实际上巴菲特从1995年增特4.3%的麦当劳公司股份后，便 再没有在股市上多做文章了。从那时到现在，巴菲特把公司主业与副业来做了个对倒；由股市投资 为主改为并购企业为主。据美国《商业周》2001年报道，在过去3年里，伯克希尔公司出资273亿美元，并购了7家企业，涉及行业包括航空、快餐和家居装饰，其中200年才彻底了结的并购通用电器公司属下的再保险公司，动用资金达220亿美元，是巴菲特“下海”以来最大一笔成交买卖。独辟蹊径，获利丰厚。1996年初，伯克希尔公司的299亿美元总资产中，股票资产比例达76%，到2002年第一季度结算时，这一比例竟降为32%。与此同时，公司资产却翻了4倍，达1240亿美元，公司员工数目也比1995年时增加了一倍，达4.75万余人。
巴菲特对企业并购意兴未尽，“我想再进行一次100亿到150亿的并购，如果我真喜欢某家企业，我们还可以动用更多资金。”
巴菲特的投资理念可以用六个字来概括，即“简单、传统、容易”。第一条法则：不许失败。第二条法则：永远记住第一条法则。如果你能将这两种理念植根于你的思想框架中，你就不可能不在股票市场上理性地操作。格雷厄姆在《精明投资者》一书的最后一章道出了投资中最重要的四个了：“保证安全”。
巴菲特在投资时主要追求：（1）购买额大（至少具有一千万美元的税后盈余，越大越好）。（2）可靠的连续获利能力（对远期计划和“突然转好”的情形我们不感兴趣。）（3）企业股东收益水平良好而且债务水平很低或为零。（4）适当的管理（我们还提供这项服务）。（5）简单的企业（如果需要太复杂的技术，我们就无法了解）。（6）有出价（我们不想把自己和出售者的时间花在讨论价格未定的交易上）。
巴菲特最看重所投资公司的什么 方面？他说：
“每个企业，时时刻刻都在发生变化，投资时，真正重要的是找对企业。这方面一个经典的例子是可口可乐公司，它在1919年上市，发行价是40美元1股。第二年股价跌到每股19美元。第一次世界大战之后，糖价暴跌。如果公司发行上市时你就买进，一年之后，你就丧失了一半的财富。但如果你持有到今天，并且把所有红利再投入，它大约值180万美元。我们经历过萧条，也经历过战争，糖价也波动不定，发生过成千上万件事。但是想一想，看好产品的前景比在股市中进进出出多赚了多少。”
16 塑胶大王——王永庆 操作压力管理
台塑集团是台湾最大、最卓越的集团企业。它拥有数十家关系企业，员工4万人。它的三大支柱是台湾塑胶公司、南亚塑胶公司和台湾化学纤维公司。在1987年台湾十大民营企业排行榜中，南亚和台塑两公司分列一、二名。在1987年台湾外贸绩优厂商18名排行述中，南亚公司居榜首，台塑公司第四，台化为第七名。1986年，台塑集团总营业额达台币14411.54亿元。作为董事长的王永庆因此被称为“塑胶大王”、“经营大神”。
王永庆15岁那年小学毕业了。由于在家乡难以找到一份可以养家糊口的事做，他便毅然离家开始在外面的世界闯荡。
他先是在当时台湾粮食集散地嘉义城的一个米店当小工，一年后，靠父亲借来的200元在那里开了一家不起眼的米店。王永庆脑筋，努力提高米的质量，改善服务态度，终于把顾客从别的米店逐步吸引了过来。
10年之后，日本帝国主义者扩大侵略战争，稻谷因缺乏化肥而歉收。王永庆的米店和米厂因为无米可加工、买卖，只好关门停业。此后，他把目光转向砖厂得以勉强维持下来。抗战胜利结束后，日本人被赶出了台湾。这时的台湾，百废待兴，建筑业蓬勃而起，王永庆经营的木材厂也开始红火起米。到1946年，已届而立之年的王永庆积累资本达500万元。可以说，台湾的光复成了他由衰转兴的标志。
50年代初，台湾计划利用美国的援肋，建设包括塑胶生产在内的10多个工厂，并将五大企业开放由民间来办。塑胶厂原已决定由一姓何的人承办，然而拖了一年多后，他见销路狭窄、风险大而辞职不干了。雄心勃勃的王永庆在同行赵廷箴的邀请下毅然承担下塑胶厂的任务。当时的王永庆对塑胶为何物、如何生产加工一无所知，只知道日本月产3000吨，而台湾人口少，生产300吨就可以了。
1954年3月，王永庆登记设立了台湾塑胶工业股份有限公司。最后经人指点：只有开拓外销市场，才能挽救濒临倒闭的台塑公司。为找开外销市场，王永庆通过扩大生产规模、增加产量来降低成本，从而提高产品的竞争力。
台塑经营秘诀之一：压力管理。王永庆的成功，与他刻苦耐劳、勤劳朴实的优秀个性是分不开的，他一直把这种精神贯穿于整个公司的管理工作之中。
王永庆认为，适度的压力可以激发一个人的潜能。他说：“付给一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷尽的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无法发挥，他的一生不就完了？”
为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取中央集权式的管理制度，设立了一个运筹帷幄的指挥中心——台塑总管理处总经理室。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。它主要功能有二：其一，台塑企业各项管理制度之拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；其二，对各分、子企业之经营计划，协助拟订与审核，并做经营可行性分析。目前，这一指挥中心共200多位幕僚，他们真正成为王永庆的耳目。他们传达总经理的命令，贯彻他的指示，并严密的考核施行后的成效。
台塑经营秘诀之二：适才适用。王永庆深知企业的兴衰、事业的成败，关键就在人才。因此，他一旦发现了自己企业需要的人才，必定竭尽全力把“千里马”请到台塑来。
很多企业家，也像王永庆一样求贤若渴，但是，他们却不知道充分利用这些求来的贤才，甚至自己企业里有很多人才而不知利用。而台塑却真正做到了才适用。
台塑经营秘诀之三：追根究底。每当有人问王永庆台塑的经营秘诀是什么，他总是回答：“追根究底，实事求是，点点滴滴求其合理化。”追根究底，不断追求合理化的精神，正是台塑经营成功的法宝。
在管理上追求根本的基础工作，最辛苦而又乏味的，而且也不受重视。但王永庆却把凡事追根到底，求根本逐细节的做法变成他事业成功的金科玉律。
经营秘诀之四；创新求异。王永庆自创之初，就非常注重生产技术及经营管理方面的不断创新。只有创新，企业才会有发展，才不会老化、僵化。
随着外在环境的变化，台塑在经营管理上也不断调整着自已步伐。王永庆明白电脑化是企业追求合理化的必经过程，因此早在1967年，台塑就筹划使用电脑。1968年，台塑开始租用台糖IBM360—20型电脑处理资料；1976年开始局部帐务电脑化。
管理的电脑化必须有完善的管理制度为基石。1968年台塑就成立了总管理处，着手各种管理制度的制订、推行、检核、改善等工作。到1981年。台塑的管理制度已经比罗完善，实行电脑化的时机已经成熟了。因此，王永庆指示总管理处，开始规划“整体电脑化连线作业系统”事宜，从1982年开始，台塑进行软体程式的规划工作，把生产、人事、资材、营业、工程、财务等各种管理制度改为电脑语言。由于实行了电脑化管理，台塑的管理成效真正提高了。以南亚为例，1979年，会计人员159人，当时营业额为178亿元，到1985年，实行全面电脑化之后，营业额400亿元，人员却减少到90人。
20经济之王——李秉吉 坚持第一主义
“三星”是个庞大的经济帝国，50年代时，这个帝国曾经占有全韩银行近一半的资金，几乎将韩国银行变成它的私有金库。如今，虽几经政治风云变幻、经济动荡，这个集团仍旧垄断着韩国几乎所有重要的消费品工业，并且占据了纺织、电子、石油、传播等市场的半壁江山。而主宰这个帝国的人就是被许多韩国人称为“天皇”的神秘人特李秉吉。
他在读完私塾后，曾进过晋州国民小学、汉城中东中学、日本早稻小学专门部政治经济学科。但直到现在，除了1982年在美国获得的波士顿大学荣誉商学博士学位外，他没有一张正式文凭。似乎世上没有一所能容下他的学校。
他虽没有耐心上学，却又嗜书成癖，喜博览群书，同时也强迫自己下属养成读书习惯。他常逛书店选新书，买来后作为指定读物由秘书分发下去，一段时间后他便要检查下属们是否读完。总经理们发表读后感几乎成了三星企业集团所属企业领导年会的法定内容。有一次听完总经理们的读后感，他十分光火地说：“听了你们的读后感我很失望，没有特别的见地，显然都不用功！”一时那些总经理们噤若寒蝉，从此再无人在读书问题上敷衍了事了。
最奇怪的事是，在他的办公室里竟然看不到一件待批卷宗，不管是经营创业初期的小企业三星株式会社还是管理今天的三“帝国”，他都坚持不签办任何公文，一切事情都用口头裁决。
李秉吉不签办公文，但对写便条记事却有异乎寻常的兴趣。他常常在每天清晨六点起床到九点上班这段时间里，不停地在便条纸上记下许多事情，待决事项、已决事项、指示要点等等都有序地写在便条纸上，然后他就带着满兜的便条进入办公室，从容地指挥其帝国的运转了。
21企业巨星——郑周永 坚持现场主义
1915年，郑周永出生于江原道通川郡的一个贫苦农民家庭。1930年在松田国民小学毕业后，才刚刚16岁的郑周永，就开始离家闯天下。由于年龄和知识的局限，他最先从事的工作是在平原铁路工程工地上当推土工。后来，他又参加了高丽大学（当时称普成专门学校）的兴建工程，从中学到了很多实用性的技术，为他后来起家奠定了基础。
1940年，郑周永开始了他一生事业的起点，他接收了一家汽车修理厂，从此与金属工业结下了不解之缘。
1950年，郑周永将现代土建设与现代自动车工业社合并，改为为现代建设。
在承建汉江桥工程十年后，现代建设又承包了被称为“檀君开国以来最大的工程”——昭阳江多功能水坝工程，总工程费高达66.7亿元，而现代建设仅用了十分钟，就成了这次招标的胜利者，再次向人们展了其雄厚的经济实力。
1966年，泰国高速公路的招标成功，使“现代”向海外市场迈出了关键的第一步。
事实上，郑周永的成功之道并非一路者是坦途，他遭受的挫折与风验绝不会低于任何一个有成就的企业家。
在郑周永的事业之途中，蔚山造船厂的劳资冲突，就是他遭受打击最大的一次。他与工人代表进行了一系列的谈判，终于成功地说服了工人代表。由于做了得当处理，冲突总算平息。
另外，1978年6月爆发的“现代公寓标购事件”， 在郑周永的一生中，也造成了一个相当大的威胁。当时由于公寓住宅非常抢手，政府乃规定，只要是新推出的公寓，必须以抽签的方式分让。而现代建设所属的“韩国都市开发”，却以投机的方式，把新建的900多户公寓分让给政府官员、新闻界人士及金融机关干部。此事爆发后，担任“韩国都市开发”的总经理（郑梦弼，是郑周永的长子，后因车祸去世）被收押，26名公务员被免职，随着新闻报道的宣传，案情逐渐升级。现代企业的一些干部坐不住了，想急于使这件丑闻早日落幕。但郑周永却表现得出奇的镇定，他劝属下要稳住，还说：“让它去吧，大雪正在下就让它下完为止，如果才下一点就把它扫干净，第二天又会积了一大堆。”面对如此巨大的挫折，郑周永居然不慌不忙，坦然处之。的确，像这样的丑闻，你越急于掩盖它，它反而会更加暴露，倒不如听之任之，由它去吧。正是凭着他这种冷静的头脑、卓越的胆识和丰富的生活经验，面对“现代公寓事件”，他就像过去面对其他任何危机一样，很快稳定住了局面和干部职工的情绪，使现代企业安然地化解和渡过了这个危机。
作为一个企业集团的领导，郑周永一贯推行“现场主义”，为此他被称为“现场第一主义者”。现代企业自创建以来，一些决定都是由郑周永当机立断，在现场就作出裁决的。“现场裁决”是他一贯奉行的经营方式和办事原则，这大大增强了现代企业的工作效率。据说郑周永甚至连星期日都不得清闲。每个清晨，总公司值班人员就会把来自世界各地公司的电报，送到郑周永手上，等待他最终裁决。这种“现场裁决”的方式，不仅效率高，而且也使海外分公司能与汉城总公司的业务始终保持步调一致。当然，“现场主义”绝不仅仅表现在“现场裁决”，更重要的是他能深入现场，与前线劳工并肩作战。只要是与郑周永握过手的人，都能感觉出他那双大手的粗糙，这是他一生从事现场工程的结果。郑周永从创业以来，一直就是个彻底的现场主义者。他经常穿着工作服，出人在工人的队伍里。他常常自豪地告诉现代企业集团的新员工们，当年参加“普成专门学校”建设工程时，他是如何亲自挑沙石，工作在第一线工地的。人们都说他是一位活动现场，离不开现场的企业家。即使家年逾古稀，他仍然精力旺盛地到各地现场巡视。
现代集团不如“乐喜”、“金星”那样将经营权分散，也不像“三星”、“大宇”企业集团那样重视科技人才的培育。现代集团一切经营方针均以大家长郑周永的意见为依据，经营也都归他掌握。
他这种绝对权威主义，是有很大片面性的。现代企业在管理上缺乏制度性，组织也不够健全。比起三星与大宇现代化的企业管理，现代企业“唯郑周永之命是从”的管理方式，显得不合时代潮流。而且现代企业培养和造就的企业管理人才可以说是廖廖无几，这都是绝对树威主义所造成的弊端之所在。
23雀巢公司创始人——内斯特莱
瑞士的日内瓦湖畔，有个名叫沃韦的美丽小镇，它得天垂青，红倚翠偎，气候宜人，在这块宝地上，屹立着一位举世瞩目的巨人——雀巢总公司。雀巢食品工业公司是瑞士最大的工业公司，也是当之无愧的世界上最大的食品垄断财团。雀巢总公司所辖的分公司遍布世界五大洲的50多个国家，年销售额30多亿美元，总资产额278.59亿美元，拥有职工20万人，如此巨大的声势和规模，早在1966年，美国的《财星杂志》就将其列入全世界十大名牌中，仅就食品行业而言，它更是理所当然的巨人。
享利·内斯特莱出生于19世纪30年代。
早上1860年前后，内斯特莱就发明了牛乳食品，就是将奶加上果糖、营养剂等，制成了所谓的育儿用奶粉。这种新产品挽救了一个婴儿的消息，很快向四面八方传开，内斯特莱的“开拓性产品”，也随着使用者的日益增多而名扬天下。这种育儿奶粉被命名为“内斯特莱奶粉”。1987年，内斯特莱正式创办了雀巢公司，产品企业化、商品化亦随之实现。
就在雀巢奶粉问世前一年，美国人查尔·佩奇和乔治·佩奇兄弟建起了英一瑞士炼乳有限公司，产品冲向欧洲、美洲和亚洲的许多国家，与雀巢奶粉及瑞士乳制品开展生死竞争。而对强敌，雀巢公司知难而进，下定决心啃下美国炼乳这块肉最多的硬骨头。啃下这块大骨头，就会高张云帆，乘风远行，不啃这块大骨头，就会疲于应付，举步维艰。40多年的战争可谓旷日持久，美国炼乳面临威猛挑战，以至于四面楚歌，不得不于195年举起白旗，归于雀巢公司麾下。从此，雀巢公司各个击破，兼并了其他同业公司，终于一枝独秀于世界炼乳市场。
咖啡最早早15世纪在阿拉伯半岛发现的，后来，咖啡生产大国巴西的咖啡供过于求，于是巴西当局委托雀巢公司进一步拓展市场，解决咖啡的过剩问题。经过8年时间，雀巢公司研究开发出了雀巢咖啡，并投放市场。
针对传统的将咖啡豆研磨碎之后加水煮沸的加工方法的繁琐不便，雀巢公司研制了速溶咖啡，只需将咖啡粉用热水或凉水一冲即可，既完整地保留了咖啡香味、风味和营养成分，又省去了传统制作的麻烦，因而一上市便受到势烈的欢迎。
自己培养一批能够撑起一方天地的优秀人才，谈何容易！收买公司，同时也买下人才。他国人才为我所用，何乐而不为？所以雀巢公司始终善待降将，毫无门无之见。
雀巢咖啡能够保持世界最大占有率的宝座，主要是借助其公司总体力量。雀巢公司自创以来，始终努力营造公司这只“大船”，惟其如此，才能够击首尾应，击尾首应，在世界商海乘风破浪，意气昂扬。
雀巢公司这只“船”大，首先大在资金上，其次是大在它的经营思想和整体规模上。
雀巢公司的商业行为，总是体现出他们高人一筹的目标和视野，销售无咖啡因咖啡，就是个很好的例子。
作为重要的促销手段，广告在商业发展史上确有举足轻重的作用。雀巢公司咖啡广告，可谓匠心独运，它从一个方面体现了雀巢公司综合策划能力。在世界广告史上，雀巢公司留下了不少难以忘怀的优秀广告案例。
雀巢咖啡广告在中国家喻户晓，还当数“味道好极了”，这句广告词甚至成为不少的人口头禅。
24英特尔领袖——安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，只身一人到美国闯天下，最后辗转到达纽约。
1963年，他获得化学工程博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设行技术》。直到今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门。
拿到博士学位后，格鲁夫在仙童照相器材商店（即后来著名的仙童半导体公司）里做事，接触了不少电脑方面的业务。于是，当仙童公司的主要研究人员跳槽到英特尔公司时，格鲁夫也与他们一道来到了这个位于加利福尼亚硅谷之地的小公司。
1997年5朋21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实；安迪格·鲁夫已经能独档一切了。
早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”，英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。
电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60%。英特尔把赚来的用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。虞有澄说：“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久，这种势头最终会停下来，如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”
格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理芯片无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布；英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人间津。因此，我们得自己‘创浩’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力、投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。”
过去5年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊之上，这些人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地举行的夏日晚宴。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐秘地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思（Starbucks）公司建立用户电视会议网。
现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特尔在今后5年继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC机变成我们一活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。如果格鲁夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否则，英特尔的发展战略就会全盘崩塌。
“我们总是提前两年修建需要的工厂发展前，我们就已在修建这些工厂了。”格鲁夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。”
1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后一个潜在威胁阴碍新一代芯片（后来被命名为奔腾（Pentium）的正常发售，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那时的总线（电脑内部传送电子信号的网络通道）只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。
在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互连总线（PCI），现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。
1991年，他向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口。
1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阴止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单；离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称，英特尔就要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。
1994年底，当英特尔公司新开发的奔腾芯片，由于有可能出现微乎其微的小错误遭遇挫折时，格鲁夫没有丝毫的慌乱。
他冷静地分析，采取了相应措施。当IBM公司退出这场芯片大战时，格鲁夫果断行事，决计用大约10亿美元的高昂代价全部收回公司已售出的那些有瑕疵的芯片，虽然最后花了不到2亿美元，但格鲁夫让英特尔公司在市场上再次赢得了荣誉。
英特尔最近演示了带有MMX（MultimediaExtension，多媒体扩展）功能的400兆赫的PentiumPro芯片，这是一项了不起的成就，但如果你在下载一个环球网主页时，老得无休无止地等待，你有什么必要去买一个这样快的芯片呢？一些厂商致力于制造将环球网主页快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢？后者比竟获利要高得多；Cisco公司现在市场价值410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所出的道歉；我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。
英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将多媒体经和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存计算机一样毫无意义。”
格鲁夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给下属。管理者要善于抓住时机，主动出击，以攻为守。
格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡谷，是一个企业组织必须历经最大磨难。”
25影视巨富——邵逸夫
1907年，邵逸夫出生在宁波镇海的一个名门望族。他的父亲，名收邵行银，号玉轩，是个在上海从事颜料业务的漂染商人。
邵逸夫是邵家的第六个孩子，男儿中排行第四位。
日渐长大的邵逸夫被父亲送到上海美国人开办的英文学校“青年会中学”读书。他在那里拼命地吮吸知识的甘霖，眼界豁然开朗，思维也变得超前许多。
1924年，邵逸夫的大哥邵醉翁创办的“天一影片公司”在上海闸北横滨路正式挂牌成立。取名“天一”，“天下第一”之意。
邵逸夫当时虽然年纪最小，却智办超群，勤奋好学，进步神速。邵逸夫最初进入“天一公司”时，学做编剧。但没有正式挂名。他跟着徐绍字学习，拍剧情片，进步很快。
从1958年开始，香港的国语电影业一直箫条冷落，雄心勃勃的邵逸夫决心改变这种现象，一洗颓废之风。他走街串巷，调查寻访了解观众品示变化。邵逸夫惊异地发现当时的观众，怀旧复古的心态浓烈，对古典的兴趣有增无减。他认为，这时一个天赐良机，遂决定以古装戏曲片为出发点打开市场，赢得观众。
“邵氏公司”的试片室，是邵逸夫每天一定要光顾的地方。从60年代起，邵逸夫每天至少要看两部到三部电影，最多一天曾看过9部影片。邵逸夫在试片室里看电影，无论是多差的电影，也要仔细从头看到尾。这主要是为了了解观众的爱好。
自从1976年起，“邵氏公司”在电影市场上可谓江河日下，邵逸夫虽竭力挽救，怎奈大势已去。
但是，邵逸夫毕竟是邵逸夫，他面对如决堤一样的局面，临危不惧，大胆地破旧立新，收缩防线，采取各种应变措施。他的第一个举动是集中精力投入到购买戏院的事务上。他大量地购买了文华戏院；接着又以1700万元购买了翡翠和明珠两间戏院。一连串的收购大战告捷。1979年，邵逸夫又惜巨资兴建了碧丽宫戏院。电影行业的冷落和萧条并没有影响他的信心与勇气，相反，他的业务更加宽广，财源更加茂盛。
但是，由于1980年的香港地产风波，使邵逸夫对地产物业的兴趣大减。邵逸夫再一次目光如炬，看准了电视传播业。成为“无线电视”最大的私人股东，“无线电视”主席利孝和去世后，邵逸夫开始执掌“无线电视”的大权。
他把“邵氏影城”的明星和香港演艺界的精英都网罗到无线旗下，使无线制作的电视剧达到高水准、高质量的档次。而每晚黄金时间播出的《欢乐今农》综艺节目，更是以其丰富多彩、生动活泼和贴近市民的内容，而深受香港观众的欢迎，雄踞收视率的榜首。
邵逸夫除了狠抓收视率外，又扩展TVB的业务范围，包括出版刊物、办唱片公司及零售店、搞旅游服务等。
邵逸夫平时看透人生，顿然司悟道，淡薄名利和钱财，开始乐善好施。从1985年起，邵逸夫每年都要拿出来1亿港元以上的巨款来捐助海内外的公益事业。
截止1992年，邵逸夫向内地大、中、小学赠款项目已达到了236个，共计捐款超过6685亿港元(?)。
32实业富豪——陈嘉庚
陈嘉庚于1874年11月21日出生在福建省同安县集美镇（今厦门市集美镇）
陈嘉庚是在父亲远离的情况下，由母亲一手抚育长大的。那时，父亲自新加坡的汇款时继时辍，他和同村的其他孩子一样，必须帮家里做些剥花生、剖蚝之类的轻活。1882年陈嘉庚入本社“南轩私塾”读书。塾师陈寅是个迂腐的学究，教授《三字经》和《四书》仅照本宣科，不加解说。学童只是跟着念，俗称“念书歌”，学了几年还不懂文义。塾师不负责任，教一个月，即回家休息半月或一个月，学童时读时辍，学业进步很慢。所以陈嘉庚就学多年，识字甚少。直到16岁才对古文和报纸文字略有一知半解。早年的私塾生活，使他对应式教育的弊病有了深刻的认识。
1890年秋，17岁的陈嘉庚来新加坡，在其父亲经营的“顺安”号米店学商。
1900年冬，陈嘉庚回乡葬母，第3次回到祖国。苦难的祖国，满目疮痍。帝国主义列强打进北京，京师内外惨遭洗劫；秀丽的南方港城厦门，也设立了日本租界。望着国弱民贫的神州大地，陈嘉庚心中郁结着无言的痛苦。
顺安米店收盘以后，陈嘉庚集资7000余元，在距新加坡10英里外的讲水港山地，建造了“新利川”菠萝罐头厂。
1906年夏季，菠萝罐头市价跌更甚，各色杂庄罐头也大为减销。这一挫折虽然使陈嘉庚沮丧，但也使他清醒地认识到；单靠经营菠萝罐头制造业发家是不行的，在商业竞争日趋激烈的时代，必须善于抓住市场脉博，进行多种经营，才有可能稳住脚跟，开拓新的局面。他的思路顿时开阔起来，周围变幻不定的工商业情报，引起他浓厚的兴趣。
1907年是陈嘉庚企业蒸蒸日上的一年。自去年入股恒美熟米厂后，米价很好，合办16个月，净得实利16万元，这对陈嘉庚来说，是从未有过的记录。
1909年春，福山园附近有几处旧菠萝园，因树龄已老，市价又跌，园主情愿以每亩50元的低价出售。陈嘉庚认为这是扩种橡胶的大好机会，就把500余亩园地一部买下来，并立刻雇工平整土地种上橡胶，和福山园连成一片，成为拥地一千多亩的大橡胶园。
11月，第一次世界大战结束，陈嘉庚由于各种实业的战时发展顺利，已经成为拥有400万元资产的大实业家了，他的实业发展重点转移到橡胶业上，除原有的橡胶厂外，又投资600万元。与人合组“振源”、“振成丰”、“槟城”三个橡胶公司。米店营业继续保存，而所有罐头厂全部让出。
辛亥革命后的祖国仍是满目疮痍，内政温、混乱，外侮日深，民不聊生。陈嘉庚痛心疾首，寝食难安。他认为中国事事落后，任人宰割，如欲发愤图强，一洗国耻，振兴教育是唯一有效的良方。第一次世界大战结束后，他认为实现自己理想的机会已经到来，决定亲自回国扩充集美学校和筹办厦门大学。
厦门大学是当时福建省唯一的大学，又是国内科系最多的五所大学之一，和最早招收女学生的七所大学之一。
根据几年来各业形势的变迁和经营上的经验教训，陈嘉庚认识到橡胶加工和制造业重要性，集美学校的扩充，厦大创办，所需经费全靠橡胶业之利，必须首先办好。他到马来亚各埠视察，发现各处小规模胶厂多因两年胶价日跌而亏损，急欲卸去。他抓住时机，出资30万元收购了9个胶厂，又投资10余万元。逐厂扩充吊栈热房、改装机器。另用数万元修整扩大已停闭两年的摈城胶厂，俱限年内竣工，使每月生产胶能力增至3万余担。此外，又投资10余万元扩充橡胶熟晶制造厂。在1922年、1923年，胶厂每年实利都在100万元以上，1924年增到170余万元。
在这期间，陈嘉庚所经营的企业，纯以橡胶为中心。他私下估计，生胶制造厂已扩充最大限度，橡胶园也达到饱和状态，惟熟品制造厂尚有发展余地，所以他不惜投下巨资，扩大经营。
在晚年家居期间，陈嘉庚把余生的大部分精力投入到集美学校和厦门大学校舍的扩建上。集美学校于1955年逐渐完成修复遭到战争破坏的各校校舍，此后便转入扩大办学规模和新校舍的扩建方面。
水产航海学校于1958年分为两校：水产学校设有渔捞、养殖、轮机等专业，并有机械工厂、渔轮、渔场等实验场地，学生700人。航海学校有船舶驾驶、轮机管理、公路桥梁架设、汽车修造等专业，学生600人。
商业学校于1959年改为轻工业学校，设有财会统计、糖机、轻机、糖化、酿造、发酵分析、棉纺、棉织等专业，学生1400余人。
集美中小学也有很大发展。1957年，高达15层的集美中学南薰楼校舍建成，学生数量最多时达3900人，小学生1300余人，学生幼儿600余人。在1960年前后，集美各校学生总数共达1万1千余人，校舍面积达16万平方米。此外，陈嘉庚又增购大量书刊、仪器，以充实图书馆和科学馆，扩充了集美医院。
在厦门大学方面，陈嘉庚专心考虑校舍建筑问题。从1951年到1954年间，由他筹措经费，亲自设计监督建成的校舍有：建南大会堂、游泳池、大操场、学生餐厅等，面积达59000平方米。
此外，他又筹款30万元（内自捐15万元）在厦门大学西边创立一所规模宏伟的华侨博物院，1959年建成。
34电器大享——菲利蒲兄弟
菲利浦的全称为菲利蒲电器公司，总部设在荷兰的埃因霍温市。在欧洲，它所生产的家用电器，无论是在城市还是在乡村，无论是大家族还是小家庭，几乎每家都有几件。
现在菲利浦电器公司已发展成跨国大公司，其中属于荷兰的资本占53%，其余的分别是瑞士、德国、法国等国家和地区的投资。该公司还在海外34个国家和地区设立了一百几十家子公司或代理机构。比如，该公司在日本和松下电器株式会社合资，设立了松下电子工业会社。在荷兰国内，该公司在全国各地的50个多个城镇设有工厂和分支机构。全公司的从业人员，1980年就已达到38万人。
原先是一家皮革厂，由于经营不善，1890年几乎到了破产的境地。这年11月，荷兰机械工程师杰拉德·菲利浦筹集了7.5万荷荷兰盾，将它买下。杰拉德·菲利安装了一台65马力的蒸气发动机，将厂子改建为专门生产碳丝灯泡的工厂。1981年5月，菲利公司正式开业。
虽然杰拉德在技术上是个专家，可是在经营上却是个门外汉，到了1985年，这个工厂再也支撑不下去了。这关键时刻，他的弟弟、21岁的安东·菲利蒲受命出山。他们又各方筹措了一笔资金，决心重振旗鼓，力图东山再起。杰拉德技术上非常过得硬，于是便主管技术和生产工艺，把全部精力集中在提高产品质量上面；安东负责经营，专门从事产品的销售。具有企业家天才的安东，经过对当时市场行情、社会政治变动情况和销售现状的分析、考察，上任不久，便出做了第一项重要决策：跳出狭小的荷兰，把产品打入地广人稠、具有巨大市场容量的俄国！
安东一到彼得堡，就毫不费力地得到了5万个灯泡的订单。于是他当下用电报将这个意外之喜告诉杰拉德。当哥哥的接到电报后，根本不能相信，还拍了电服进行加询：“是否为5千个之误？”
由于安东的这一明智而惊人的一举，不但使菲利蒲公司顺利地渡过了难关，站稳了脚跟，而且也为菲利蒲公司在跨国经营方面奠定了最初的基础。因此，这个小公司从一开始就具备了向海外市场挑战的国际性公司的性质。
在公司渡过了破产危机之后，生产迅速扩大。菲利蒲兄弟立即意识到家族式的经营已经不能适应生产发展的需要了，于是，到了1912年，他们决定公开招股，把原先的家族小公司改建为股份有限公司。企业规模扩大后，该公司采取的决策是，一手抓技术，一手抓经营，双管齐下。
然后好景不长。1939年，西方资本主义世界普遍爆发了经济危机，接着，第二次世界大战开始。这一切给菲利蒲带来了严重打击。1940年5月，德军、英军先后占领荷兰，菲利蒲公司设在埃因霍温市的工厂被德国纳粹军队接收，改产军械，其他地方的工厂都遭到英军飞机和炮火的轰炸，几乎被夷为平地，成了一片废墟。
第二次世界大战终于结束了，然而，菲利蒲公司却在厂房、机器、原材料、人员和技术上遭受了巨大损失。战争一结束，菲利蒲公司立刻投入了重建家园的努力中。为了把损失了十五、六年的时间夺回来，该公司在经营管理上采取了两项新的措施：第一，吸收和借鉴发达国家的资本和先进技术，发展成跨国集团公司；第二，按产品建立各生产部，在董事会下面成立经理局，统一领导生产，研究新技术，开发新产品，扩大产品销售。
由于实施了这两项措施，菲利蒲公司迅速恢复了生产。从该公司的产品陈列室里可以看出，战后初期，其主要产品只有灯炮、收音机和一些通讯器械。可到了50年代中期，菲利蒲公司成为荷兰三大超级企业之一，而菲利蒲公司的全部经营资本都是荷兰的资金。
进入20世纪70年代以来，日本新兴的电子工业迅速崛起并向世界市场进军，给菲利蒲带来巨大威胁。
面对不利的局面，菲利蒲公司的最高决策人已深刻意识到：“科学研究和新产品的研制开发同公司生命的关系至为紧密。”为了迎接新的挑战，在激烈的竞争中求得生存和发展，菲利蒲公司进一步完善了科研制度，大量增加科研经费，加强科研队伍的建设。于是，坐落在埃因霍温市效区的菲利蒲研究中心应运而生了。它直接接受董事会的领导，设有三个研究室：激光碟式录像机研究室、光导纤维研究室、高倍电子显微镜研究室，主要人事通讯、计算机硬件和软件、半导体、显像管、生物化学和理论物理等高技术、高理论方面的研究。
除此之外，菲利蒲公司还在德国、法国、比利时、英国和美国5个发达国家设立了6个研究所，分别研究光源、X光系统、显微仪器、录像机、集成电路、电脑等课题。这些研究所不惜花费重金，高薪聘请当地的科研人员，并与当在的高等院校、生产厂家密联系，积极吸收这些国家的先进科学技术。
37 度假村先驱——特里加诺
吉尔贝·特里加诺1920年出生于法国的瓦勒德马恩省。他在第二次世界大战以前，是作家和喜剧演员。1940年，法国被德国占领后，吉尔贝参加过法国抵抗组织，曾是法国爱国青年联合力量组织的负责人。1943年到1945年，吉尔贝当上了法国《人道报》记者。二战结束后，吉尔贝回到父亲开创的篷布工厂工作。后来，他将这家工厂改造成为宿营帐篷厂。因此，他成为“地中海俱乐部”的供货者。1954年，吉尔贝进人地中海俱乐部，1963年他成为该俱乐部的总经理。1978年，由于地中海俱乐部的篷勃发展，吉尔贝被法国《新经济学家》评为当年最佳经理。
吉尔贝不爱官衔，不慕虚名，他崇尚实干尤其酷爱未来。也许是因为退休年龄即将来临的缘故，所以他要迅速地开拓“未来的事业”。
他的脑袋里装满了各种想法，抽屉里塞满了各种计划，吉尔贝具有时代的激情，执着地追求先进技术，随时随地准备把赌注下在青年和未来上。
“地中海俱乐部”是一个名副其实的业余活动多国公司，也是世界上最大的旅游集团之一。在1982年-1983年度它共接待了旅客1000余万人次，供餐2000余万份，消费鸡蛋千万只，而鲜果、蔬菜和肉类数千万吨……提供这些数字是董事长兼总经理吉尔贝的一件乐事，因为这是证明他具有举足轻重的影响的一种方式。
除了大力发展度假村旅游之外，地中海俱乐部还开拓了经营旅游的新领域。于是，1986年，第一个“城市俱乐部”在维也纳建成开业，第二个、第三个相继在纽约和伦敦建立。在1986年仅经营旅游一项的收入即超过4亿法朗。
43 通讯之王——卓玛·奥利拉
诺基亚的成功对很多人来说都是一个谜，一个来自500万人口的北欧小国的森工企业是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢？
奥利拉说，诺基亚的成功秘决在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，始终领先一步。
奥利拉认为，对一个跨国企业来说，寻找它成功的原因是不能仅仅通过寻找某一条“别人没有的”优点来完成的。实际上，这种成功应该是整个体系中某一些，甚至是每一个单元的“一点点”优势被系统效应成倍放大的结果。对诺基亚来说也是如此，在追寻基市场成功原因的时候，“科技以人为本”的理念和围绕这一理念展开的先进管理体系应该是同等重要的。
当奥利拉17岁时，获得了前往英国Atlantic学院的奖学金。这是一所位于新威尔士的的住宿学校，旨在培养全球未来的领导者。奥利拉在那儿呆了两年，随后在伦敦经济学院取得了MBA学位之后，在伦敦的花旗银行工作。
奥利拉曾是花旗银行负责诺基亚的客户经理，于1985年加入诺其亚成为负责国际运营的副总裁。在诺基亚就职仅仅一年以后，他成了首席财政官，当时他35岁。今天，他已成了把诺基亚带向成功企业之王。
很多人都认为诺基亚的成功很大程度上都是因为奥利拉的领导，在芬兰的一家杂志上就提到，诺基亚的成功奥利拉的个人因素占很大比例。而他却不赞同这种看法，他说：“诺基亚今天的成功应归结于我们管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，你不会听到人们更多地说起我，他们更习惯于说‘我们’。”
作为一家移动通信公司，面对技术不断创新的今天，一个企业要想在竞争中取胜，就必须朝着自身行业的领先领域发展，成为该行来领先者。为此，奥利拉为诺基亚制定了成为世界领先的移动电子商务公司的发展战略。在2001年诺基亚全球分析年会上，奥利拉表示，诺基亚有实力成为世界领先的移动电子商务公司。
从1985年进入中国以来，诺基亚致力成为中国优选的合作伙伴。作为世界领先的移动通信生产商，诺基亚也是中国移动通信市场的领先供应商。奥利拉深知只有长期坚持研发合作，诺基亚才得以迅速为人们带来创新技术。
据他介绍，技术是诺基亚发展核心。仅2000年一年诺基亚在研发方面的投入就高达20亿美元。诺基亚具备世界一流的研发实习。在这方面，中国作为我们全研发网络的一部分，将继续起到重要作用。1998年诺基亚在北京建立了一家全球性研发中心。现在该研发中心已经拥有150多名研发人员，并且与20多家中国领先的研发机构开展了积极的合作。诺基亚研发重点是面向未来的旨在丰富人类生活和将互联网装入人们口袋里的技术，包括3G、Ipv6、宽带技术和先进的移动终端。
奥利拉认为，作为下一代互联网技术，Ipv6技术将极大地提高互联网地址的容量，这对于满足无线网络世界的多样性非常重要。诺基亚研发中心已经与中国教育网就Ipv6的开发和应用开展合作，并共同主办了中国第一届相关技术研讨全。到目前为止，已有10所高校参与到上述研究项目中，这就在互联网领域中外国公司与中国研发机构最大规模的一次研发合作。
诺基亚相信DSL宽带技术将在互联网的发展中起到重要作用。诺基亚已经成为中国电信ADSL的主要供应商之一。
在奥利拉看来，当今人类的生活方式要求产品和服务满足充分的移动自由。人们迫切切需要快速应用那些能力够使他们和生活更加丰富的新技术。数字电视就是一个典型的例证。在诺基亚，我们相信数字电视的成功基于增值服务。早在1997年，中国数字市场还处于萌芽状态时，作为数字电视领域的开拓者，诺基亚家用通信部就已经在北京建立了销售部门。1999年9月，诺基亚在中国的合资企业——北京诺基亚信数字技术有限公司（NCDT）成立，主要开发、制造用于卫星、有线和地面波的数字多媒体终端，并提供相关服务。其第一批数字接收机产品用于中广影视卫星公司（CBSat）的“村村通”工程。2000年1月1日，诺基亚家用通信部的亚太地区及中国总部正式搬到北京，以更好地支持中国市场和消费者。
“由互联网和无线通信的融合带来的变化为我们创造了巨大的潜力。3G的发展代表了这一深度的转变。在这里诱人的商机层出不穷。凭借在移动网络市场的强大优势，诺基亚将继续成为3G移动通信技术的领先者，并为运营商提供快速盈利的先进解决方案。”据奥利拉介绍；诺基亚在中国的3G研发工作主要是在北京进行的。2000年，诺·基亚和中国电信传输研究所（RITT）合作完成了基于诺基亚WCDMA技术试验网的3G移动技术测试，并将完整的测试报告提交信息产业部，为WCDMA在中国的商用做好了准备。作为3G技术的领先者，诺基亚将积极参与中国相关标准的制定和网络测试，并及时将国外最新的技术和运营商经验引入中国。
然而，在中国CDMA手机的生产厂家中，外资企业仅有摩罗拉一家取得了牌照，诺基亚、爱立信等出局实际上等于在相当长时间内无法直接染指这一块全新的市场领域。相反，在被视为移动通信决胜关键的2.5代上，摩托罗拉可以在GPRS和CDMAⅨ上双线拓展可谓占尽先机。诺基亚要重夺第一，并非易如反掌。
CDMA推向市场之后，手机竞争会更加激烈。中国移动将会与联通进行激烈竞争。2001年有一个有趣的现象，用户要在中国旅行，可以有多个SLM卡来降低费用，不只是5500万新用户会促进手机的销售增长，同时，市场增长也会大大的发展。过去的经验告诉诺基亚，2002年在中国新手机会有很大增长，并且诺基亚被消费者认为是一个优选的品牌，这会为他们的市场份额作出项献。同时诺基亚的新产品不仅将扩大他们的市场份额，而且将会提高每一个单元的销售价格，也就是说由于新产品具有更高价值，价格可以稍微高一些。
此前，摩托罗拉曾示颠覆视觉的理念会贯穿到2002年整个产品线当中。此外爱立信和索尼的第一款产品也将在2002年的第三季度推出，基于他们在电子消费和影像方面的经验，会对诺基亚造成影响吗？
康宇博表示：“诺基亚也会在2002年推出很多新产品。”
用康宇博的话来讲，诺基亚在中国的成功因素归结为强大的自身品牌作用，产品系列丰富，组织结构有利，与合作伙伴、消费者的关系良好。
（编者按：十年后，一个错误的赛班系统击跨了诺基亚）